Wat als de medewerker de tevredenheid bepaalt?

Bij de gemeente Amsterdam baseren we onze dienstverlening op feitelijke kennis over elementen die de klanttevredenheid beïnvloeden. Welkom voorspelmodel! Weg buikgevoel, uitzondering en n=1 (ofwel “ik weet wat de klant wil want ik ben ook een klant”). Om dit te bereiken, moeten we naast het voorspellen van de tevredenheid de organisatie zo inrichten dat we heel erg goed worden in dat wat de burger belangrijk vindt.

Sturen op klanttevredenheid

In mijn vorige artikel “Tevredenheid op bestelling” ging ik in op hoe wij in de gemeente Amsterdam sturen op tevredenheid en hoe we dat toepassen op het nieuwe balieconcept. We hebben per kanaal een model ontwikkeld dat precies aangeeft welke elementen van dienstverlening welk effect hebben op de tevredenheid van de burger. Dit artikel behandelt het model voor tevredenheid over telefonisch contact en de dienstverleningsorganisatie die we op basis daarvan hebben ingericht.

Het voorspellen van tevredenheid over de telefonische dienstverlening

Het model is gebaseerd op de gedachte dat we precies kunnen meten waar de burger tevreden van wordt en hoeveel elk element bijdraagt aan deze tevredenheid. We kunnen de tevredenheid dan zelfs gaan voorspellen. Hiervoor heeft VODW eind 2011 een model gemaakt en tot nu toe kunnen we op basis van de onderliggende dienstverleningselementen de tevredenheid van de burger tot op 0,2 punt nauwkeurig voorspellen.

Onze modellen zijn gebaseerd op een breed onderzoek naar drivers van dienstverlening voor balie, telefonie en online. De belangrijkste variabelen zijn opgenomen in een vragenlijst die aan duizenden respondenten is voorgelegd. Alle variabelen zijn bekeken op correlatie en bijdrage aan de tevredenheid. De variabelen met een lage correlatie (geen aanwijsbare invloed) zijn afgevallen. Vervolgens zijn alle variabelen geclusterd op basis van factoranalyse en is er met behulp van regressieanalyse een model gemaakt. Het tevredenheidmodel voor telefonie is als volgt schematisch weer te geven:

Voorspelmodel telefonie

Tijd

Bij telefonie is wachttijd gekoppeld aan de gespreksduur en minder belangrijk dan aan de balie. Samen bepalen ze ongeveer 18% van de tevredenheid. De combinatie van kort wachten voor je iemand aan de lijn krijgt en een kort gesprek leidt tot tevredenheid. In de periode dat we dit model ontwikkelden haalde Amsterdam een service level van 70% beantwoording binnen 30 seconden, wat de klant als zeer kort bleek te ervaren. Het is mogelijk dat een langere wachttijd ertoe leidt dat ‘tijd’ een grotere rol in de tevredenheid speelt, zoals we aan de balie zien.

Mate van inspanning

De mate waarin de burger ervaart zelf inspanning te moeten leveren om zijn zaken aan de telefoon geregeld te krijgen, de Customer Effort Score (CES), bepaalt 7% van de tevredenheid in negatieve zin. Hoe hoger de door de burger ervaren inspanning, des te lager de tevredenheid.

Resultaat van het gesprek

Aan de telefoon heeft het resultaat van het gesprek een zeer beperkte invloed (3%) op de tevredenheid. Het resultaat is telefonisch niet zo tastbaar als aan de balie. Het lijkt erop dat het gevoel van de burger over het resultaat, onderdeel is van het oordeel over de medewerker en de ervaren inspanning.

De medewerker…de medewerker en de medewerker

Het model is hier glashelder: de medewerker bepaalt bij telefonische dienstverlening 58% van de tevredenheid van de burger. De burger beoordeelt een medewerker namelijk op vijf factoren:

  1. Deskundigheid van de medewerker
  2. Vriendelijkheid van de medewerker
  3. Duidelijkheid van de gegeven informatie
  4. Snelheid van de afhandeling
  5. De mate van meedenken door de medewerker

Slechts één element kan de medewerker dus voor 100% zelf beïnvloeden: vriendelijkheid! Alle overige elementen zijn een samenspel tussen dat wat de medewerker zelf kan doen om te presteren en hoe wij de medewerker in staat stellen dit optimaal te doen.

Bijvoorbeeld, als een medewerker een gesprek doorverbindt omdat hij geen toegang heeft tot de door de burger gevraagde informatie, lijkt het voor de burger alsof hij een onkundige medewerker aan de telefoon heeft. Dit is niet het geval, maar komt doordat de organisatie zo is ingericht.

Als we alle informatie begrijpelijk ontsluiten, processen simpel en snel maken en systemen eenvoudig en gebruiksvriendelijk maken, ondersteunen we de medewerker optimaal in het leveren van goede dienstverlening. Het gevolg: een tevreden burger!

Hoe zetten we de medewerker op nummer 1 in de organisatie?

Het kantelen van de organisatie

Een traditionele hiërarchische organisatie is als een piramide. De directie bepaalt het beleid en geeft opdrachten aan de manager, die weer opdrachten geeft aan de teamleider, en zo verder. Als je aan de directie vraagt voor wie ze het doen, dan zegt deze natuurlijk “de burger”. Maar hoe vaak spreekt de directie de burger? Bijna nooit! De directie maakt de burger niet tevreden, dat doet de medewerker. Als we de burger tevreden willen krijgen, moeten we de medewerker dus bovenaan de organisatie zetten. Dus moeten we de organisatie kantelen:

 gekantelde piramide klein

In deze omgekeerde piramide is het de taak van de teamleider om aan de medewerker te vragen: “Wat moet ik doen om jou te helpen zodat jij de burger tevreden kan maken”? En de manager vraagt de teamleider: “Wat heb je nodig om je medewerkers optimaal te ondersteunen?” En zo verder. Dit klinkt simpel, maar is een enorme cultuuromslag voor de hele organisatie; van hiërarchisch naar dienend leiderschap.

Onderscheid tussen inhoud en aansturing

Om de medewerker op de eerste plaats te zetten in de dienstverleningorganisatie moeten we twee dingen goed regelen:

  • We moeten de medewerker optimaal ondersteunen om goede prestaties te kunnen leveren aan de burger;
  • De medewerker moet snel en makkelijk bij alle benodigde inhoud kunnen komen die nodig is om zijn werk optimaal te kunnen doen.

Daarom maken wij in onze organisatie het onderscheid tussen ‘aansturing’ en ‘inhoud’. De aansturing is de operationele organisatie die gericht is op het optimaal ondersteunen van de medewerker. Dit richten we in per kanaal. De inhoud is de organisatie die zich richt op het optimaal ontsluiten van de benodigde kennis, systemen en werkinstructies om in elk kanaal alle producten en diensten goed te kunnen leveren.

Geen tijd = geen aandacht

We willen dat de medewerker zich volledig richt op het voeren van een goed gesprek met de burger. Dit is het vakmanschap van de medewerker. Het is de taak van de teamleider de medewerker hierin continu te ondersteunen. De teamleider moet hier de tijd en de mogelijkheden voor krijgen. Daarom richten onze teamleiders zich slechts op één ding: het coachen van de medewerker. Dit noemen wij ‘Coachen op competenties’. We ondersteunen de teamleiders met quality monitorig tooling. Dit stelt ze in staat mee te luisteren en te kijken, te beoordelen en maandelijks of vaker met de medewerker het gesprek aan te gaan over wat er goed gaat en waar ze kunnen helpen.

De juiste mensen met de juiste training op het juiste moment

Om tijd te creëren voor de teamleider hebben we alle andere taken die leiden tot een goede dienstverlening, zoals het voeren van een efficiënte organisatie en zorgen voor een korte wachttijd belegd bij een ondersteunend team volgens het COPC model. De forecaster en roosteraar zorgen voor de juiste bezetting op het juiste moment; de trafficer stuurt op dagbasis om afwijkingen tussen de verwachting en de realiteit op te vangen; P&O zorgt voor het aannemen van de juiste medewerkers, die het leuk vinden burgers te helpen. En voor voldoende medewerkers om verloop en pieken op te vangen; en de trainers zorgen dat de medewerker worden opgeleid tot dienstverleningspecialist met de juiste competenties om de vraag van de burger te vertalen naar de juiste producten.

Het organiseren van de inhoud

Naast de ondersteunende operationele organisatie moeten we de medewerker optimaal toegang geven tot de juiste inhoud. Een centrale redactie is verantwoordelijk voor het ontsluiten van alle informatie over producten, processen en procedures. Zij slaan de brug tussen specialistische afdelingen die over de producten gaan en de burger, door alle informatie aan de balie, aan de telefoon en online begrijpelijk, up to date en eenvoudig te ontsluiten via een kennisbank. Echter een groot deel van de vragen gaat over persoonlijke informatie: mijn uitkering, mijn aanvraag of mijn vergunning. Deze informatie komt in Amsterdam uit veel verschillende systemen, soms zelfs meerdere systemen per product. Functioneel beheer zorgt voor de ontsluiting van deze systemen zodat ook deze informatie beschikbaar wordt.

Om de ondersteuning van de medewerker verder te verbeteren, bouwen we een tool waarmee we algemene informatie, persoonlijke informatie, werkinstructies en de onderliggende systemen rondom een product in één keer ontsluiten. Deze “schil” moet zo eenvoudig en helder zijn dat medewerkers zonder specialistische kennis ook complexe producten direct aan de burger kunnen leveren.

Klaar?

Zijn we er dan met onze medewerker gerichte organisatie? Nee, nog lang niet! De gemeente heeft ongeveer 20.000 baliecontacten en 25.000 telefonische contacten per week. Om te zorgen dat deze enorme stroom contacten optimaal blijft lopen, moeten we continu bijsturen in onze dienstverleningsprocessen om problemen op te lossen en verbeteringen aan te brengen. Dit noemen we de feedbackloop. En er is één contact dat bijna altijd beter is dan een goed contact…en dat is geen contact

Wilt u weten hoe we dit continu verbeteren in onze organisatie hebben ingericht, kijk dan naar filmpje: ‘Het nieuwe dienstverlenen in 3 minuten’

Wilt u meer weten over deze voorspelmodellen of het nieuwe dienstverlenen in de gemeente Amsterdam? Neem gerust contact met me op!

Michiel Phaff, Adviseur Dienstverlening, Gemeente Amsterdam

E-mail: M.Phaff@amsterdam.nl, telefoon: 06 55885217

Geef een reactie